 |
Serge Grégori: Nem cél a Profi forradalmasítása. Egy új koncepciót tesztelünk éppen, ami hozzájárul a vállalat dinamizálásához, a non-food terén pedig bôvítjük a választékot. |
 |
Paróczai László: Kevesebb beszállítóval dolgozunk ma, mint azelôtt. Annak függvényében választjuk ki a beszállítóinkat, hogy ki mit tud számunkra biztosítani. |
 |
Majoros Vince: Teszt jelleggel elkezdtük néhány üzletben a vákuumcsomagolt tôkehús forgalmazását. Az eddigi tapasztalatok pozitívak, bár az árérzékenység megmutatkozik. |
 |
Ruga Róbert: A Profi márkánál lehetôség van olyan trendek kipróbálására, ami távol áll a független, nagy globális brandek stratégiai elképzeléseitôl.. |
A Profi szortimentjében új elemek jelennek meg. Egyes üzletek hús- és hentes pulttal, valamint pékséggel gazdagodtak.A nagyobb parkolóval rendelkezô áruházakban pedig műszaki termékeket értékesítenek majd egy mobil kamionpultról.
Összeállította: Sebôk Andrea
A Profi nem egy aratókombájn, ami az emberek pénzét akarja elvonni
„A béka nem nôhet akkorára, mint egy tehén”
A Profi Magyarország Zrt. 1989-ben Magyarországon elsôként hozott létre élelmiszerdiszkont-hálózatot, és az ország különbözô megyéiben jelenleg 73 boltot üzemeltet. Az utóbbi évek forgalom-visszaesését a költségek csökkentésével egyensúlyozta ki a vállalat. Serge Grégori vezérigazgató szerint a Profi forradalmasítása helyett egy úgynevezett gazdagított koncepció bevezetésével lehet a láncot dinamizálni. Az üzlethálózat terveirôl Serge Grégori, a vállalat elsô embere beszélt lapunknak.
Számunkra nem rossz hír, hogy a SPAR vette meg a Plus hálózatot, mert az új tulajdonos a Plusszal ellentétben várhatóan a minôségi oldal felé orientálódik. A SPAR elsôsorban a Match áruházaknak jelent konkurenciát, míg a Plus a Profi közvetlen konkurenciája volt.
Majd meglátjuk. Egy hoszszabb átmeneti idôszak csak árthat, mint segíthetné az eladott hálózatot. Egyrészt a bolti alkalmazottak motivációját tekintve, másrészt a szállítókat sem lehet bizonytalanságban hagyni, tudniuk kell, számíthatnak-e hosszú távú kapcsolatra. Most rajtunk múlik, hogyan tudjuk a Plus-ban csalódott vásárlókat meghódítani.
Mindig is jól pozicionált volt a Plus árimidzse, amit szervezett kommunikáció is támogatott. A boltokon idôvel megjelenô SPAR logó egyben magasabb minôségű termékek forgalmazását is maga után vonja, ami várhatóan más vevôkört vonz majd. Mindez költséghatékonyság szempontjából mindenképpen jót fog tenni a cégcsoportnak, ezzel együtt elképzelhetô egyfajta elvándorlás, vagyis már nem feltétlenül a bolt körül lakók fognak ott vásárolni.
Nem takargatjuk, hogy a Lidl színre lépése sok rosszat okozott a Profi hálózatnak: a vevôk egy jelentôs része elvándorolt. A konkurenciát lemásoló Plusszal ellentétben, nem akartunk az itt folyó harddiszkont harcban utolsóként beérkezni, ehelyett a konkurenciától való megkülönböztetésre törekedtünk, és ezután is ez a cél. A versenyképesség megôrzését szolgálják a rendszeres árfelmérések, javítottuk a frissáruk minôségét, az áruátvétel fokozott ellenôrzésével jelentôs eredményeket értünk el a zöldség- gyümölcs terén. A hosszadalmas munka eredménye azonban megmutatkozik a minôségjavulásban. A professzionális vállalati kultúra kialakításában fontos szerepet kapnak a bolti alkalmazottak, akiket szeretnénk minél hűségesebbé tenni, hiszen ôk fogadják nap mint nap a vevôket. A jelenlegi vevôkört megôrizve a nonfood-választék bôvítésével akarunk vonzani még több fiatal vásárlót. A sajátmárkás termékeink kialakításánál pedig figyelembe vesszük a fiatal háziasszonyok, családanyák igényeit. A Profi berkein belül egységes vállalati stratégia keretében karcsúsítottuk a menedzsmentet. A konkurencia érkezése után visszaesett forgalmat a költségek csökkentésével lehetett kiegyensúlyozni. A homogén csapatban ma már mindenki ugyanabba az irányba mozdul. Az osztályok és a boltok között is felgyorsult a kommunikáció.
A vásárlóerô visszaesését mi is tapasztaltuk. Ugyanakkor arról is van fogalmunk, hogy a kormányzati intézkedések milyen hatással voltak a konkurencia forgalmára. Épp emiatt úgy döntöttünk, hogy a kialakult helyzetben nem a vevôre hárítjuk a költségek növekedését. Bár vannak alapvetô élelmiszerek, mint például a tej és olaj, amelyek árát a szállító nagyon megemelte. A jövôben minden eddiginél markánsabb, hatásosabb akciókat szervezünk.
Nem cél a Profi forradalmasítása, ez veszélyes is lenne a rendelkezésre álló eszközökkel. Egy úgynevezett gazdagított koncepciót tesztelünk éppen, ez is hozzájárul a vállalat dinamizálásához, a non-food terén pedig bôvítjük a választékot. Szortimentünkben pedig egy bizonyos küszöbárat határozunk meg.
Egy meghatározott árszint alatt kínáljuk a termékeket. A zöldség-gyümölcs termékcsoportban agresszívabb lesz az árpolitikánk. Az új koncepció célja, hogy kellemes meglepetés érje a vevôt, amikor megkapja a blokkot. Ilyen módon hozzájárulunk a vevôk vásárlóerejének növeléséhez, akik egy valós megtakarítással távozhatnak. Mindez nem a minôség rovására történik, legyen szó sajátmárkás termékekrôl, vagy frissáruról. A feladat nem egyszerű, több hónapi elmélkedést igényelt. Fontosnak tartom hangsúlyozni, hogy vállalati projektrôl van szó, amit a munkatársakkal közösen fejlesztettünk ki, nem vontunk be külsô tanácsadó céget. Mint minden kereskedelmi vállalat célja, hogy nyereséget termeljen, a Profi azonban nem egy aratókombájn, ami az emberek pénzét akarja elvonni. A cél a vevô elégedetté tétele csakúgy, mint az, hogy a vállalat integrálódintegrálódjon a magyar lakosság életébe. Mindez különbözô, gyermekeket segítô szervezetek, alapítványok segítésében is megnyilvánul. Mivel a lakosság egy része nincs jó szociális és anyagi helyzetben, a rendelkezésünkre álló eszközökkel igyekszünk ôket segíteni. Ezek közvetlenül nem hoznak nyereséget a Profinak, egy gyermek mosolya, azonban többet jelent. Hasonlót éreztünk a Heti Hetessel szervezett gyűjtôakciónk lezárásánál is, amikor a bevonásra kerülô 1 és 2 Ft-os érméket gyűjtöttük a bolthálózatunkban a Gyermekétkeztetési Alapítvány részére.
Mint már említettem, megnöveljük a nonfood-választékot. Az alapötlet szerint májustól dinamikusabbá tesszük a parkolóinkat: kamionokról nap mint nap nagy mennyiségben nonfood termékeket fogunk árusítani. Egyelôre csak a tesztáruházak parkolóiban kezdjük el ezt a fajta értékesítést. Az üzletben a régi imidzs megtartásával ugyancsak bôvítjük a nonfood szortimentet. Tehát nagy mennyiségű áru bemutatása a cél, amire a boltokban már nincs elegendô hely. Ráadásul a vevô számára sokkal hitelesebb egy akció, ha 5 raklapnyi ventilátort lát kihelyezve, mintha csak öt darabot, valavalahol a bolt csücskében. Mivel nem titkolt szándékunk a fiatal vevôk megnyerése, olyan választékot állítunk össze, amit elsôsorban ôk igényelnek, a többi között szórakoztatóelektronikai, informatikai és mobiltechnológia cikkeket. Ezt a koncepciót nem valósíthatjuk meg minden boltunknál, csak ott, ahol van parkoló.
Egyelôre csak az Antillákról vannak tapasztalatok ezzel kapcsolatban, ahol az idôjárás egész évben lehetôvé teszi az ilyen jellegű promóciókat. Az áru azonban itt is fedett helyen lesz. A gazdagított koncepció némi szortimentváltozást – bizonyos termékcsoportok esetében szűkítést, másoknál bôvítést – is magába foglal. A cél, hogy a vevôt ne érje kellemetlen meglepetés a kasszánál, sôt örömérzete legyen, hiszen alacsony árakon fog tudni beszerezni napi fogyasztási cikkeket. A terveink között szerepel egy pontgyűjtéses hűségkártya-rendszer kifejlesztése is. Az informatikai háttér ezt egyelôre nem teszi lehetôvé. Elsô körben a vásárolt mennyiségtôl függôen adunk kedvezményt bizonyos sajátmárkás termékek árából. Ehhez is szükség van informatikai, és némely cikk csomagolásfejlesztésére. A cégcsoporton belül kizárólag Magyarországon és Romániában van Profi lánc, a kapcsolat azonban továbbra is kizárólag a sajátmárkás termékcsoportokra szorítkozik. A beszerzésben, termékfejlesztésben vannak közös pontok. Ugyanakkor bízunk bizonyos román termékek magyarországi versenyképességében is. Ez is egyfajta megkülönböztetés számunkra.
A különbözô beosztású munkatársak más-más képzést kapnak. A boltvezetôinknek évrôl évre rendszeresen szervezünk tanfolyamokat, tavaly például fogyasztóvédelmi témában. A zöldség-gyümölcs áruátvevôknek elsôsorban azt kell megtanulniuk, hogyan tudják felmérni a termékek minôségét, az áruátvételen dolgozók a minôségbiztosítási normák betartásáról, a raktári alkalmazottakat a biztonsági elôírásokról oktatjuk. A pénztárosoknál a nagy fluktuáció miatt még fejlesztenünk kell a folyamatos képzéseket. Mivel a bolti dolgozók feladatai szerteágazóak, kevésbé marad energiájuk, hogy figyelemmel kísérjék a termékek lejárati idejét. Ezért a vállalaton belül alakítottunk egy minôségbiztosítási osztályt. Az ott dolgozó munkatársak a zónavezetôkkel együtt látogatják a boltokat, hogy kiszűrjék a lejárathoz közeli termékeket. Bár nem voltunk érintettek egyetlen élelmiszerbotrányban sem, e téren mindig nyitott szemmel kell járni. Itt játszik szerepet a Provera éber figyelme. Egy külsô céget bíztunk meg a termékek rendszeres bevizsgálásával. A néhány éve kialakított kommunikációs csatornánk lehetôvé teszi, hogy akár fél órán belül az egész hálózatunkból kivonjunk bármilyen fogyasztásra alkalmatlan terméket. Meggyôzôdésem, hogy csak szigorú óvintézkedésekkel minimalizálható a kockázat.
Legutóbb tavaly nyitottunk új boltot Nagykállón, ami teljes megelégedésünkre működik. Ebben az évben viszont zárójelbe tettük az expanziót, hiszen az említett koncepció megvalósítására összpontosítunk. A jövôben azonban tervbe vettük boltjaink korszerűsítését, mivel tagadhatatlanul öregszik az üzlethálózat. Erre a célra 250 millió forintot szán a cég 2008-ban, amibôl 20 bolt újulhat meg. A munkát egy éve kezdtük el és néhány egységgel már végeztünk. Itt ott egy-egy tetô szigetelése adott esetben elengedhetetlen a működéshez, jóllehet nem jelent látványos változást. A jövô év végéig azonban valamennyi boltot felújítjuk, ezután ismét gondolkodhatunk boltnyitásban.
A terv egy száz boltból álló hálózat, így lehetne a láncot költséghatékonyan működtetni. Ha a jövôben a lánc száz boltnál többet számolna – amire legkorábban 2011-ben kerülhet sor – más szervezeti felépítést és stratégiát kellene kialakítanunk. A logisztikai erôket is fokozni kellene, ma pedig épp a visszafogott logisztikai csapatban rejlik az erôsségünk. Továbbra is alázatosnak kell lenni. A La Fontaine-mesét idézve, nem lehetséges, hogy a béka akkorára akarjon nôni, mint egy tehén. A jelenlegi könnyedebb szervezeti felépítésünk lehetôvé teszi, hogy versenyképesek maradjunk, veszélyessé válna, ha idô elôtt változtatnánk ezen.
Láthatjuk, hogy a gyors expanzió nem mentette meg konkurensünket a felvásárlástól. Az a boltszámnövekedés, amit kitűztünk magunk elé, elérhetô és rendben tartható. Sikerre vezethet bennünket ha továbbra is fenntartjuk azokat a struktúrákat, amivel most rendelkezünk. Számos versenytársunktól eltérôen meggyôzôdésünk, hogy érdemesebb egy év alatt 1-2 boltot nyitni, és biztosnak lenni a gyors megtérülésben. Egy-egy boltnyitást alapos felmérések elôznek meg, ezért lehetünk biztosak a gyors megtérülésben. Törékennyé tenné a Profit, ha csak arra törekednénk, hogy egymás után egyre több boltot nyissunk.
Vannak olyan külföldi hálózatok, amelyek csak azért jönnek, hogy piaci részesedést szerezzenek. Most fôként a franchise-rendszerben működô kisboltok vannak veszélyben, amelyek sokkal érzékenyebbek, nehezebben tudnak ellenállni ezeknek a hatalmas kereskedelmi szervezeteknek. Arra is figyelni kell, hogy mit vásárol a magyar vásárló, a Lidl is rengeteg német terméket forgalmaz, kérdés, mennyire zavarja meg ez a vevôk tudatát. A konkurencia szabálya azonban az, hogy az erôsebb nyer. Azért is kell nagyon figyelnünk minden járulékos költségre. Ne legyünk sérülékenyebbek az ide érkezô hatalmas vállalatokkal szemben.
A három évvel ezelôtt tapasztalt erôs forgalom-visszaesés után 2006-ban ismét fel tudtunk zárkózni. Tavaly azonban az elôzô évhez képest nem volt jelentôs forgalmi fejlôdés, viszont a gazdálkodás javításának köszönhetôen 160 millió forinttal javult a vállalat adózás utáni eredménye.
Ebben az évben várhatóan újra nyereséges lesz a vállalat. Persze elég óvatosnak kell lenni, mert még nem igazán lehet felmérni az Aldi hatását, jóllehet az elsô félévre ismerjük az összes boltnyitását. Az újdonság azonban mindig vonzóan hat a vevôkre. Viszont megerôsítjük a kereskedelmi aktivitást, ahol az Aldi közvetlen hatással lehet a vásárlókörünkre. Dinamikusabb promóciókat szervezünk, elôtérbe helyezzük a sajátmárkás termékeinket. Árverseny van és lesz, azt a kérdést azonban csak az elkövetkezô hónapokban lehet megválaszolni, hogy ez kit milyen módon érint. Ezért is vagyunk bizakodóak a külföldre irányuló fejlesztéseinket illetôen.
Paróczai László, a Provera beszerzési csoportvezetôje a beszállítókkal szembeni elvárásokról, sajátmárkás termékeikrôl és a beszerzési célokról nyilatkozott a TermékMixnek.
A profi áruellátása továbbra is a Proverához kapcsolódik, ami szoros együttműködést jelent. Akár beszállítóváltáshoz is vezethet, ha valamelyik partner nem tudja biztosítani azt az árat, amivel versenyképesek lehetünk a piacon. Különösen igaz ez az olyan stratégiai termékekre, amelyekkel szemben a vevôk meglehetôsen árérzékenyek.
Kevesebb partnerrel dolgozunk ma, mint azelôtt. Annak függvényében választjuk ki a beszállítóinkat, hogy ki mit tud számunkra biztosítani. Elsôdlegesen magyar beszállítókat keresünk úgy a sajátmárkában, mint az elsôáras termékeknél. A sajátmárkák fejlesztése és elôállítása mintegy 80 céggel valósul meg, amelyek 80 százaléka hazai. A termékeket a piacra kerülés elôtt egy minôségbiztosítási cég vizsgálja be, illetve szúrópróbaszerűen évente akár többször is ellenôrzi a termékeket. A sajátmárkás tenderek kiírásakor a fô szempont a minôség, illetve az ár-érték arány. Ezt kell garantálnunk a vásárlóknak, és az együttműködés felmondásához vezet, amennyiben ezekbôl bármelyik is sérül.
Mint mindennek, ennek is van nehéz és könnyű oldala. Zömében olyan beszállítókkal dolgozunk együtt, akikkel a kapcsolat hosszú ideje fennáll. Ezek a szállítók ismernek bennünket, tudják, hogyan dolgozunk, és ez megkönnyíti az éves tárgyalásokat. Nyilván mindenki védi a maga pozícióját, hiszen egy kitűzött céllal ül le a tárgyalóasztalhoz. Ha a felek álláspontja nagyon messze áll egymástól, akkor hosszabb idôt igényel a megegyezés. Vannak cégek, akikkel több kör után tudunk megállapodni. Elsôsorban a régi szállítóinkra építünk. Ha egy új gyártót keresünk sajátmárka beszállítására, elsô körben auditáltatjuk az üzemet, ahova mi is ellátogatunk. A beszerzés saját minôségbiztosítással rendelkezik, így minden esetben meggyôzôdünk arról, hogy a partner képes garantálni az áruellátást. Mint ahogy nekünk, nekik is az a céljuk, hogy hosszú távon számíthassunk egymásra.
Majoros Vince értékesítési igazgató a Profi új koncepciójáról, a vásárlói útvonal menedzselésérôl, és a boltlánc néhány különcségeirôl beszélt lapunknak.
A bevásárlások az alapvetô élelmiszerekre épülnek kiegészülve a szélesebb választékkal. A fôútvonal mentén levô vidéki áruházakban az átutazó forgalom hoz heti bevásárlásokat. A vállalat 73 boltot számláló hálózatának mintegy 70 százaléka Budapesten kívül található. A legeredményesebbek a keleti régió és a fôváros üzletei, ebben közrejátszik, az is hogy az ország keleti felén kisebb erôvel van jelen a konkurencia. A boltok mérete 400–600 négyzetméter között változik. A többi diszkontüzlettel szemben elônyt jelent, hogy sok Profi áruházban találunk csemegepultot, amit kedvelnek a vásárlók. Hentesáru mindössze néhány boltban kapható, ám azokat a részlegeket külsôs cégek működtetik. E vásárlási pontok szerepe kiemelkedô, hiszen hagyományos értelemben vett vevô-eladó kapcsolatra adnak lehetôséget. Folyamatos figyelemmel kell kísérni az ott forgalmazott húsáru minôségét és választékát. Néhány boltban teszt jelleggel elkezdtük a vákuumcsomagolású tôkehús forgalmazását. Az eddigi tapasztalatok pozitívak, bár az árérzékenyárérzékenység is megmutatkozik e termékkörnél. A hűséges vevôk megtartása elsôdleges cél.
Az árukihelyezést illetôen is a vásárló fejével kell gondolkodni. A szortiment szerkezetében és az áru kihelyezésében nincs eltérés a boltok között, a cikkelemszám szezonálisan változik, dinamikusan alkalmazkodik a mindenkori igényekhez, éves viszonylatban csaknem 1800 termékfajta szerepel a választékban. Ennek 35–38 százaléka sajátmárkás és elsôáras cikk, illetve kiemelt szerepet kapnak a nonfood és bizonyos szezonális árucsoportok. A vevôútvonal elején kapnak helyet a nehéz áruk, az onnan kiválasztott terméket helyezheti a bevásárlókocsi aljára a vevô. A pénztárhoz közeledve találjuk meg a könnyű vegyi árukat. Az élelmiszerek ízcsaládok szerint sorakoznak a polcokon. Bizonyos kereteket szab a szortimentmeghatározásnál a funkció szerinti megközelítés, hiszen egyes termékcsaládoknál a márka vagy a kiszerelés szerinti kihelyezésre is lenne lehetôség. Mindez azonban nem okoz különösebb kavarodást, hiszen a vásárlók ismerik és megszokták a boltokat.
Az új koncepcióban a Profi márkára helyezzük a hangsúlyt. A vevôútvonal megszokott irányától nem térünk el, a tesztboltokban azonban még keresik a helyüket a vevôk. Fontos, hogy a keresettáru mindennap ugyanott legyen, ebben segít az egységes polckép. Az idôrôl idôre megújuló polctükrön belül központilag van meghatározva, hogy egy-egy új termék hova kerüljön. Ahol ez indokolt az áruház mérete vagy a régiónként eltérô kereslet miatt (keleten például jobban fogy a kutyaeledel, vagy a liszt), nagyobb felületet biztosítunk a keresettebb termékeknek. A zöldség-gyümölcs kihelyezése nagyobb szerepet kap a tesztboltokban. A vásárlói kosarakban manapság elsôsorban alapvetô élelmiszer, mindennapi frissáru és a legszükségesebb vegyi áru kerül. A dolgok jelenlegi állása szerint nem bôvül a vásárlói kosárérték, legfeljebb stagnál. A vásárlók inkább gyakrabban vásárolnak kevesebbet, a hétvégi és ünnepi vásárlások is célirányosak. Bízunk benne, hogy eljön az az idô, amikor ismét növekszik a fizetôképes kereslet, amibôl a diszkontok is nagyobb mértékben részesülhetnek.
„Az elmúlt 20 év tapasztalatait akarjuk marketingértékekre váltani”
Magyar hagyományokba ágyazottan
Az ALDI piacra lépése a kommunikáció több szintjén is változásra késztetheti a szereplôket, így a Profit is.
A vállalat azonban kommunikációs erôit képes úgy fókuszálni, ahogy ezt más nagyobb kereskedelmi cégek nem,
A Profi Magyarország Zrt. marketingigazgatójaszerint a sajátmárkás termékek piacán a hozzáadott érték növelésével tehetnek szert versenyelônyre.
Minden egyes magyarországi láncnál kiemelt szerepet töltenek be a sajátmárkák. Így van ez a Profinál is, és 2008-ban épp e termékkör bôvítése van napirenden – mondta Ruga Róbert marketingigazgató. A lánc egyébként az 1990-es években elsôként vezetett be a hazai piacra kereskedelmi márkás termékeket. Általánosságban a teljes szortiment 35–38 százalékát adják a Profi név alatt futó áruk, amelyeket a Match-boltok is forgalmaznak.
A cég a beszerzési központtal együttműködésben dolgozza ki a választékbôvítést, amely során a francia és a belga anyacégek tapasztalatai egyaránt hasznosulnak – mondta Paróczai László.
A Provera sajátmárkák fejlesztési csoportvezetôje szerint a francia, vagy a benelux kereskedelmi gyakorlat ugyanis elôre megmutatja, mire lehet számítani a közép-kelet-európai piacokon. A sajátmárkás termékek kedvezô ár-érték arányát hangsúlyozta Ruga Róbert, aki szerint most a hozzáadott érték növelésével tehetnek szert versenyelônyre.
Vevôi visszajelzések alapján, lényegében interaktív módon folyik a termékfejlesztés. A Proverával karöltve gyorsan alkalmazkodnak a hazai és a romániai piac elvárásaihoz a kiszerelést, ízeket, vagy a szállítói preferenciát illetôen. Szemben a sajátmárka-gyártó versenytársakkal, akiknek számos ország igényeinek kell megfelelniük, gondoljunk csak a 6–18 nyelvű termékcsomagolásokra. Sajátmárkáival – tej- és húskészítményeivel – a Profi Magyarország nyerte el elsôként a Kiváló magyar élelmiszer védjegyet 2003-ban. E termékek gyártóival a mai napig folyamatos a stratégiai együttműködés – jegyezte meg Ruga Róbert.
A Profi márkáknál lehetôség van olyan trendek kipróbálására, valamint bevezetésére, ami távol áll a független, nagy nemzetközi brandek stratégiai elképzeléseitôl. Ez a fajta függetlenség egyben azt is jelenti, hogy a Profi nem mindig ért egyet egy-egy nagy márka bevezetésével, vagy éppen ellenkezôleg, annak piaci kivonásával. A cég ugyanakkor nem függetlenítheti magát a piaci folyamatoktól teljesen, nem is lenne célszerű – húzta alá Ruga Róbert.
Mindenképpen érdemes azonban egy jó értelemben vett katalizátorként használni a sajátmárkákat és az elsôáras termékcsoportot, legyen szó kiszerelésrôl, ízrôl, új felhasználói rendszerrôl – tette hozzá. A marketingigazgató szerint lehetôség van arra is, hogy egy akár a francia, vagy a nyugateurópai piacon látott terméket úgynevezett rezervált márkaként vagy más módon megszondáztassanak a magyar piacon. Megvizsgálva például, milyen fogadtatása van a hazai vagy külföldi elôállítású árunak. Annak ellenére, hogy a sajátmárkákon belül is a Magyarországon elôállított termékeket részesítik elônyben, esetenként a külföldieknek is van létjogosultságuk.
Az elmúlt 4-5-6 évben meghúszszorozódott például az importszárított olasz, spanyol sonkák forgalma, ennek egy része a diszkontokban. Ez mindenképpen jelzi a fogyasztói szokások változását és a minôségi igényeket. Egyben kritikát mond bizonyos iparágakról: ha kevesebbet is, a jobbat keresik a vevôk. Frissáruknál, gyümölcsnél ugyaez a helyzet, nem biztos tehát, hogy egy-egy akcióban mindig az ár dinamizál.
Mint mondta: a hálózat diszkont jellege marketingtevékenységében is megmutatkozik. Olyan, a vállalatra jellemzô értékeket hangsúlyoznak tehát a jövôben, amelyek eddig nem voltak kellô aktivitással kiemelve.
Az elmúlt 20 évben felhalmozódott tapasztalatokat akarják marketingértékekre váltani, elsôsorban a tematikus kampányokkal – jegyezte meg a szakember.
A jelenleg is látható, a cég hazai elôállítású sajátmárkáit favorizáló kampány üzenete, hogy a Profi a magyar kereskedelmi hagyományokba beágyazódott vállalatként vesz részt a helyi kereskedelemben – fogalmazott Ruga Róbert. Ez nem egy retró vonalat jelent, hanem a termékválasztékban, a marketingaktivitásban, a kommunikációban, a PR-ban megjelenô értékek és hagyományok kifejezésre juttatását. A pillanatnyi állapot szerint a kommunikáció legfontosabb eszköze még mindig az akciós újság katalógus, amit a kutatások is alátámasztanak: a vásárlók, illetve a hazai diszkontvásárlók a mai napig ezt a klasszikus formát elsôdleges hírforrásként tartják számon bevásárlásaikhoz. Az említett megújuláshoz nagymértékben hozzájárul a tavalyi év végén létrejött weboldal, aminek egyre nagyobb a látogatottsága – fűzte hozzá Ruga Róbert.
S. A.
Bójás Zoltán - A logisztikai igazgató terepen
A költségek apróbb változásokkal is csökkenthetôk
Hangvezérlés alapú raktárirányítási és komissiózási rendszert vezet be logisztikai raktáraiban a Profi Magyarország Zrt. A vállalat hat tesztboltjában pedig már az elektronikus számlázásra is mód van. A logisztikai kiadások kisebb változtatásokkal is csökkenthetôk. Az árumegrendelés racionalizálása és a stratégiai vásárlások eredményeként 15 százalékkal javult az áruk forgási sebessége – hangsúlyozta Serge Grégori vezérigazgató.
A cég jelenleg egy-egy raktárt üzemeltet Monoron (10 ezer m2) és Mályin (7500 m2). Az utóbbi és kisebb raktár a keletmagyarországi régiót, vagyis a boltok, mintegy 40 százalékát szolgálja ki, míg Monor a budapesti és az ország többi boltját látja el áruval. Mindkét bázison raktároznak frissárut, zöldség- gyümölcsöt, tartós élelmiszert (tartós, szeletelt kenyeret) és vegyi árut – mondta Serge Grégori vezérigazgató.
A Proverával szerzôdött beszállítóknak azt kell vállalniuk, hogy e két raktári pontra szállítanak akár külföldrôl is. Az abszolút frissárut, kenyeret, péksüteményt a regionális szállítóktól kapják a boltok.
Általában az üzletvezetôk javasolják, hogy mely lokális szállítókkal tárgyaljon a Provera, ôk ugyanis jobban ismerik, hol készül jó kenyér, péksütemény a városban. Egy-egy pékmester újításának köszönhetôen nagy különbségek mutatkoznak a pékáruk típusában és volumenében – tette hozzá. – Magyarország kenyérfogyasztási szempontból átmeneti ország a déli államok, Olaszország és Franciaország között, ahol a búzaliszt és a fehérkenyér népszerűsége elsöprô, illetve az északi országok – Ausztria, Németország – között, ahol mindenféle magvas és rozsos kenyereket kedvelnek.
A bolthálózaton belül is érdemes tehát megtartani a regionális sajátosságokat. A diszkontáruház elsôsorban napi bevásárlások színtere, amihez a friss és jó kenyér és pékáru nélkülözhetetlen.
A mennyiségi és minôségi szállítást egy alvállalkozó garantálja Profi logóval ellátott 20 kamionnal. Tavaly mintegy 330 ezer raklapnyi áru jutott el így a boltokba. A mirelit élelmiszerek terítése a DHL bevonásával történik.
A logisztikai rendszer 95 százalékban jól működik, az egyes munkafolyamatok közülmost a raklap-elôkészítést kell fejleszteni. A hang alapú működéstôl idômegtakarítást és hibacsökkenést várnak.
A fejlesztések nyomán az évben hangvezérlés alapú raktárirányítási és komissiózási rendszer bevezetésére kerül sor, a beruházás értéke meghaladja a 100 millió forintot.
A boltokkal való kapcsolatot egy belsô informatikai rendszer biztosítja, legyen szó visszajelzésrôl, reklamációról, vagy plusz igényrôl.
Hat tesztboltban pedig már adottak az elektronikus számlázáshoz is a feltételek. Ettôl az évtôl az informatikai kapcsolat a raktárra is kiterjed. A vezérigazgató ugyanakkor kiemelte, hogy továbbra is figyelemmel kell kísérni a logisztikai kiadásokat.
A költségek ugyanakkor apróbb változtatásokkal is csökkenthetôk, rendezett raklapok mellett kevesebb lesz a törött áru, így minimalizálható a selejt mennyisége. Az árumegrendelés racionalizálásának és a stratégiai vásárlásoknak köszönhetôen 15 százalékkal gyorsabban fordul meg az áru.
A megmaradt termékek szállítók általi visszavétele ugyancsak rövidebb ideig tart. Az eredményekhez tartozik, hogy 2007-ben már kevesebb volt az akcióból visszamaradt termék. A nonfood-választék bôvítését követôen azonban még jobban oda kell figyelni a forgási sebességre.
A boltokban minimálisra csökkent a raktárkészlet, a rendelés racionalizálásának köszönhetôen a boltokban is gyorsabban fordul meg az áru. Vannak olyan költségek, amelyekre nem lehet hatással a cég, ilyen az üzemanyagár, vagy a munkabérek. Az üzemanyag-áremelkedés és a Budapesten átmenô kamionokra kivetett plusz új adó, ugyancsak növelte a költségeket, ami közvetlen hatással van az árakra. A két raktárban összesen 120 fô dolgozik.
A. S.
